«Любовь и математика» в подборе персонала

В преддверии нового сезона фестиваля «Вместе медиа» директор Центра роста продаж «Ледокол» Екатерина Приходько специально для «Новых русских медиа» поделилась свежим кейсом по подбору персонала и рассказала, как важно руководствоваться простой математической формулой в этом вопросе.

Подбор персонала – вещь довольно субъективная. А ведь правда – один кандидат нравится, а второй не очень. Хотя у первого кандидата и трудовая биография соответствует и опыт в наличии, а вот что-то останавливает от принятия такого кандидата на работу.

Поделюсь свежим кейсом. В одной компании была проблема: руководитель отбирал хронически пассивных продавцов, а потом жаловался на то, что они не справляются и ему приходится тянуть «лямку самому». И так продолжается лет 7. Мы попросили поприсутствовать на собеседовании с очередным кандидатом, чтобы понять суть причину именно такого выбора руководителя. Проводим вместе собеседование. В процессе задействованы руководитель компании, кандидат и я, Екатерина Приходько, в качестве консультанта. Хороший кандидат с подходящим опытом. Руководитель говорит: «Вот не нравится и все!». Начинаем разбирать с руководителем по каждому пункту, почему не нравится.

Руководитель говорит: «Сначала понравился – толковый парень! А потом какая-то личная неприязнь…» Оказалось, что кандидат нравился ровно до вопроса «Расскажите о своих достижениях». А парень возьми да расскажи, что объездил 12 стран. И тут руководитель, который дальше Турции и Красной Поляны не выезжал, почувствовал ту самую неприязнь, которую сам себе не мог объяснить. Вот после этого и рассказывай о предмете своей гордости…. Вот и наглядный ответ, почему руководитель подбирает себе пассивных сотрудников.

История вторая. Знаю руководителя давно. Он всегда много говорил о ценности команды в его жизни. В его разговоре постоянно звучат фразы «Мы вместе с ребятами!», «Мы с нашей бандой..», «Нам надо!», «Мы сейчас…», «Компания решила…». Для меня, как для консультанта уже в этот момент загорается красная лампочка «Опасность!», «Осторожно!». Какое может быть «мы», если за результаты действий отвечает только один руководитель?!

Интуиция меня не подвела. Через полгода руководитель погряз в «советах» своих сотрудников, каждый из которых тянул одеяло в свою сторону. И не удивительно, что за это время был выбран новый поставщик, потому что ближайший коллега «нашептывал» о том, как «нам» всем будет житься хорошо, а сам втайне договаривался с поставщиком о личных выгодах. По «совету» другого сотрудника компания ввязалась в судебный процесс с налоговой инспекцией. А по факту оказалось, что проще, дешевле и быстрее было бы решить вопрос в досудебном порядке.

Когда наш руководитель задался вопросом: «Почему они со мной так?! Я же для них все…», наш ответ был дан сразу и он был неутешительным. Руководитель возил команду на корпоративы и устраивал мозговые штурмы – совещания потому, что хотел почувствовать себя большим боссом успешной команды. Он делал это в первую очередь для себя. А команда ему подыгрывала…

Как же не попадать в ловушку «эмоций» при подборе и работе с командой? Ответ простой. Постарайтесь пойти по пути оцифровки тех моментов, которые для вас крайне значимы в работе персонала. Другими словами, уйти от «любви» к «математике».

Математика – царица всех наук. И в отношении подбора продавцов это также работает. Поэтому при выборе кандидатов мы стараемся подходить максимально беспристрастно, и в тех проектах, где мы занимаемся подбором продавцов, критерием для выбора кандидатов является итоговый балл.

Каждый навык мы оцениваем по 10-ти балльной шкале. Понятно, что эти оценки  субьективны, однако, если интервью проводят несколько специалистов, то, как правило, рейтинги кандидатов каждого из специалистов совпадают. Варьируется только сумма итогового балла.

Приводим для наглядности таблицу сравнения кандидатов, которую рекрутёр может заполнять после собеседования с кандидатами.

Например, у нас есть Продавец А, который набрал 54 балла и Продавец Б, который набрал 57 баллов (см. Таблица сравнения кандидатов). Как бы субъективно ни казалось, что продавец А более энергичен и разговорчив, общая картина показывает, что по всем качествам, которые мы ищем у кандидата, продавец Б показывает себя лучше. Поэтому предпочтение стоит отдать ему.

В этом случае главное — правильно задать шкалу критериев оценки качеств, необходимых кандидату для успешного выполнения обязанностей. Именно математический подход позволяет избежать значительных ошибок при подборе персонала и сократить время на принятие решения и стажировки.

Екатерина Приходько,

капитан Центра роста продаж «ЛЕДОКОЛ»